Ігнорувати війну неможливо. Яку стратегію вибирають великі міжнародні компанії?
У протиріччях глобальних офісів і локальних представництв великих компаній важлива не перемога, а розуміння розмаїття потреб своїх стейкхолдерів та правильний баланс між їхніми суперечливими очікуваннями.
Цей підхід є частиною”капіталізму стейкхолдерів”, за якого керівники компаній не можуть дозволити собі приймати недалекоглядні рішення, що мають на меті лише захист короткострокових фінансових інтересів власників компаній, та ігнорувати зовнішні наслідки таких рішень, які негативно позначаються на працівниках, спільнотах і довкіллі.
В умовах війни росії проти України питання корпоративної політики та регіонального розвитку бізнесу міжнародних брендів постали особливо гостро. Багато міжнародних компаній відразу і безапеляційно заявили про рішення залишити ринок росії, інші шукають шляхи вирішення актуальних проблем(“зберегти обличчя”, але при цьому не втратити прибуток, не спровокувати низку конфліктів у локальних українських офісах).
У зв’язку із ситуацією, перед СЕО та членами правління міжнародних компаній відкрилися нові виклики, які вимагають трансформації стратегій розвитку та підходів до корпоративних комунікацій.
Вибір антикризової стратегії
Найчастіше головні офіси найбільших міжнародних компаній знаходяться географічно віддалено від своїх регіональних юнітів, і сприйняття проблем у них інше. Яскравий приклад — роздрібні гіганти Auchan і METRO. Українські представництва з першого дня війни почали допомагати волонтерам, теробороні, при цьому ці мережі у росії продовжували працювати. Український офіс METRO навіть опублікував відкриту позицію про те, що магазини мережі мають бути закриті у росії. Позиція-відповідь центрального офісу рітейлера була шокуючою: щось на кшалт”ми самі визначимо політику розвитку компанії, ви ж буквально будете „покарані” за подібні публічні висловлювання”. Цей кейс — палиця з двома кінцями. З одного боку, СЕО та рада директорів компанії вимагає від кожного юніту виконання поставлених KPI, з іншого — вони відповідають за репутаційні ризики, які в тому числі призводять і до фінансових втрат.
Тримати нейтралітет чи ігнорувати ситуацію в СЕО та ради директорів не вийде, потрібно обирати одну зі стратегій подальшої комунікації як усередині компанії, так і із зовнішніми стейкхолдерами.
Перший варіант розвитку подій — стратегія виключення ризику. Це гра в довгу, коли компанія ухиляється від будь-яких ризикованих дій, але при цьому втрачає локальну частку ринку та дохідну частину. Так діяв McDonald’s на початку війни, закривши всі ресторани мережі в Україні. При стратегії виключення ризику глобальний офіс має проаналізувати всі зовнішні чинники і прислухатися до позиції локального юніту. Він пояснить, яка політика компанії є неприйнятною у країні і запропонує вжити певні дії у відповідь на зовнішні кризові чинники.
Тоді СЕО та менеджмент бере до уваги аргументи, трансформує або повністю припиняє роботу в регіоні, розуміючи, що локальна специфіка може мати величезний вплив на діяльність компанії в цілому.
Другий варіант — це стратегія ухилення від ризиків. Локальний юніт, намагаючись мінімізувати проблеми на своєму ринку, дає інформацію глобальному офісу, говорячи про те, що якщо він нічого не зробить на глобальному рівні, то бренд загалом сприйматимуть як проблемний.
Найбільша помилка корпоративного світу — не чути сторону, яка сигналізує про проблему, змушувати її відчувати себе скривдженою, непочутою, незрозумілою
Обираючи стратегію ухилення від ризиків, головний офіс робить кроки щодо їх мінімізації. Наприклад, скорочує частку ринку, знижує обсяги інвестицій, проводить ребрендинг. Це своєрідна напівдія з боку глобального офісу, яка покликана відстрочити настання негативних наслідків для бізнесу, а корпоративним юристам дає час зробити кроки з мінімізації наслідків скорочення персоналу, закриття рахунків. Таку стратегію обрали для себе навесні цього року Procter&Gamble та Unilever, Nestle, які заявили про припинення інвестицій у росію, але постачання своєї продукції та роботу локальних заводів не зупинили.
У корпоративному світі часто перекладають відповідальність за кризу на третіх осіб. Стратегія розподілу ризиків може бути як заздалегідь вивіреною, так і оперативною реакцією на форс-мажор. Суть у тому, що у разі розуміння неминучості ризику, топ-менеджмент компанії шукає третю сторону, яка розділить відповідальність за його наслідки. Такими можуть бути страхові компанії. Або ж, наприклад, у системі взаємовідносин забудовник — власник квартири, третьою відповідальною стороною може бути постачальник електроенергії.
Яскравим прикладом стратегії розподілу ризиків є кампанія Всесвітньої організації охорони здоров’я з вакцинації проти COVID-19. Відповідальність за ризики та наслідки для здоров’я були покладені на виробників вакцин. Pfizer взяв на себе навіть соціальну місію та проводив освітню кампанію щодо важливості вакцинування.
Суть стратегії прийняття ризику полягає у розумінні потенціалу ризику та наслідків його реалізації як кризи. У цьому випадку компанія може активно та повноцінно сформувати резерви для усунення наслідків. Говорячи простою мовою, сказати: “Це неминуче, ми маємо бути готові та закумулювати необхідні ресурси, щоб ліквідувати проблеми, що виникли внаслідок кризи”.
Звичайно, можна обрати і пасивний сценарій — вирішувати проблеми у разі їх виникнення. Якщо ризик станеться, тоді вже залучати когось проаналізувати наслідки та починати діяти. Але тут є ймовірність великих фінансових втрат як через саму кризу, так і високу вартість ліквідації її наслідків.
Незалежно від того, яку антикризову стратегію обере центр прийняття рішень, має бути розуміння того, що в сучасному світі ризик неминучий і його наслідки для компанії будуть відчутні.
Чути та слухати
Повернімося до вертикалі антикризових взаємин між локальними офісами та центром прийняття рішень. Актуальність цього типу комунікацій стала гостро очевидною цього 2022 року. Ми спостерігали різні tone of voice брендів у відповідь на війну росії в Україні.
Особлива складність цієї ситуації в тому, що на її вирішення впливали позиція локальних підрозділів, рішення глобального менеджменту, а також, позиція клієнтів компаній та споживачів брендів. Саме споживачі говорили, що їх не задовольняє позиція компанії. Отже, можливий конфлікт.
В такій ситуації локальний офіс сигналізує про проблему до головного офісу, який у свою чергу може або з усією серйозністю та увагою поставитися до ситуації, або нервово відреагувати: “Не лізьте не у свою справу, це не ваш рівень”, або”Ми не вважаємо це проблемою”, залишаючи поза увагою цю ситуацію.
Ігнорування призводить до того, що споживачі посилюють тиск, починають публічно критикувати чи навіть атакувати, зокрема через соціальні мережі, використовують усі комунікаційні можливості цифрового світу.
Найбільша помилка корпоративного світу — не чути сторону, яка сигналізує про проблему, змушувати її відчувати себе скривдженою, непочутою, незрозумілою. Це призводить до конфліктної ситуації як зовні, так і всередині компанії. У відповідь на ігнорування проблеми з боку глобального менеджменту, компанію починають залишати співробітники, часто стаючи джерелами негативної інформації про центральний офіс.
Як топ-менеджменту з самого початку правильно вибудувати вертикаль комунікації? У випадках кризових ситуацій, як то війна росії проти України, локальна команда компанії стає основним стейкхолдером для глобального офісу. Глобальний офіс не повинен діяти за принципом”я начальник — ти дурень”, у кризовій ситуації питання субординації не стоїть. Потрібно реально оцінити можливі загрози та максимально нівелювати їхні наслідки.
Загрози можуть бути різними, починаючи від масового звільнення працівників у регіоні, закінчуючи втратою ринку загалом. Зокрема, влада країни може позбавити компанію преференцій, відмовити в можливостях для розвитку або навіть змусити залишити ринок. Тому рекомендація для глобального менеджменту може бути лише одна: відкинути ієрархічні взаємини. Працювати з кризовою ситуацією так, ніби компанія працювала над вирішенням кризи за участю свого рядового клієнта.
Адже у таких ситуаціях з клієнтами компанія намагається бути уважною, такою, що співпереживає, яка просить вибачення як в особистій комунікації, так і в публічних проявах. Ведеться пошук виходу з кризи з емпатією та увагою до інтересів клієнта. Також необхідно відчувати і діяти і в кризовій ситуації, де ваші співробітники в локальному офісі і є фактично вашим клієнтом. Очевидно, що використання такого підходу дозволить менеджменту компанії по-іншому подивитися на ситуацію та пройти через кризу з найменшими втратами.
Оцінка репутаційних ризиків з фокусом на майбутнє
Світові бренди, які у відповідь на військову ескалацію залишили ринок росії, опинилися у вкрай непростій ситуації. росія важлива для них за обсягами продажу та прибутку. З погляду корпоративної фінансової звітності, ринок України значно програє. Але в сьогоднішній ситуації вибір бути чи не бути в росії очевидний з однієї простої причини — ризики репутації.
Репутація у світі становить 70% вартості компанії. І стратегічно ризик втрати репутації більш значущий, ніж фінансові втрати від закритої мережі ресторанів, виробництва автомобілів чи виходу з рітейлу. Для тих бізнесів, які зараз роблять ставку на короткострокову перспективу і залишаються працювати в росії, втрати в довгостроковій будуть дуже відчутні. Бізнес може потрапити під санкції не лише в Україні, а й у ЄС та США, отримати відмову у співпраці від світових банків та інвестиційних фондів. Виникнуть проблеми із залученням на роботу висококваліфікованих кадрів.
Важливо розуміти, що за кризою, пов’язаною з ігноруванням позиції локального офісу в одній країні, уважно спостерігають керівники та співробітники інших країн. Тому глобальному менеджменту важливо брати до уваги, що від того, які дії та рішення будуть прийняті по одній країні, залежить стійкість та ефективність їхнього бізнесу в одному чи кількох регіонах. Це дуже схоже на стратегію роботи із критичними відгуками клієнтів. Їх потрібно писати так, начебто він адресований безпосередньо автору відкликання, але насправді іншим людям, які можуть його прочитати. Тому що цих людей — тисячі чи десятки тисяч. І саме вони ухвалюватимуть рішення, чи ставати вашими новими клієнтами, а існуючі — чи залишатися лояльними до вас.
Очевидно, що нині нехтувати етичними стандартами у суспільстві — помилкова стратегія. Отже, менеджмент центральних офісів має приймати рішення в умовах геополітичних криз у партнерстві зі своїми регіональними командами, стратегічно на користь їхніх країн.
Originally published at https://biz.nv.ua.
Про автора:
Сергій Біденко — репутаційний та антикризовий радник.
Я допомагаю радам директорів, власникам і топ-менеджерам, фізичним особам впоратися з наслідками репутаційних криз і захиститися від інформаційних атак. Розробляю рекомендації щодо антикризових дій та пропоную інструменти до, під час та після репутаційної кризи.
Діяльність моїх клієнтів: IT, виробництво, енергетика, банківські та фінансові послуги, індустрія гостинності, управління нерухомістю, FMCG, консалтинг, освіта, видавнича справа та інші.
